가전 명가, [Electrolux]의 창업 역사와 성장과정 그리고 미래

창업 역사 - 일렉트로룩스(일렉트로룩스), 거대한 가전 제국의 시작

일렉트로룩스(Electrolux) 제국은 1901년에 영국인 H.C. 부스가 발명한 지 몇 년 만에 이동식 청소기의 잠재력을 발견한 악셀 웨너-그렌(Axel Wenner-Gren)의 통찰력과 마케팅 능력에서 시되었습니다. 1910년에 젊은 웨너-그렌은 초기 청소기 중 하나인 투박한 Santo Staubsauger를 생산하는 미국 회사의 유럽 대리점 주식을 구입했습니다. 독일에 본사를 둔 이 대리점의 Santo 세일즈맨으로 2년간 근무한 후, 웨너-그렌은 회사 주식을 팔고 스웨덴으로 돌아왔고, 그곳에서 미래의 일렉트로룩스, 럭스와 엘렉트로메카니스카 AB가 될 빌딩이 이미 자리잡고 있었습니다.

일렉트로메카니스카와 룩스의 합병으로 탄생

1910년에 스벤 칼슈테트 (Sven Carlstedt)는 스웨덴 엔지니어 에버하르트 세거( Eberhardt Seger)가 생산한 산토를 기반으로 진공청소기용 모터를 제조하기 위해 엘렉트로메카니스카(Elektromekaniska)를 설립했습니다. 또한 1901년에 설립된 이래로 럭스(Lux)는 등유 램프를 제조했습니다. 이제 전기 조명의 도입으로 인해 시장이 축소되는 상황에 직면하게 되었는데, 럭스의 수장인 C.G. 린드블럼은 스벤 칼슈테트에게 새로운 진공청소기의 생산과 마케팅을 위해 두 회사가 합작 회사를 설립할 것을 제안했습니다.

 

1912년에 베너-그렌은 독일에서 럭스 1 청소기의 대리점권을 갖게 되었고, 그 후 영국과 프랑스 대리점권을 인수했습니다. 다음 몇 년 동안 회사에서 베너-그렌의 역할은 커졌고, 기계는 점차 더 가볍고 인체공학적이 되었습니다. 베너-그렌은 제1차 세계 대전이 끝난 후 유럽에서 잠재적인 판매 대박을 예견했습니다. 처음에는 그의 동료들에게 생산 능력을 강화하도록 설득할 수 없었지만, 그는 자신의 판매 회사인 Svenska Elektron (나중에 Finans AB Svetro로 변경)을 통해 최소 구매수량을 보장하는 등 설득에 더욱 힘을 싣게 됩니다.

 

대리점 사장에서 일렉트로룩스 사장으로

럭스와 엘렉트로메카니스카는 1919년에 Aktiebolaget Elektrolux (1957년에Electrolux로 변경)로 합병되었습니다. 웨너-그렌은 그 새로운 회사의 사장이자 주요 주주가 되었습니다. 1921년에 Lux V가 출시되었습니다. 이 새로운 모델은 현대식 원통형 진공청소기와 닮았지만, 그것은 바퀴 대신 스키처럼 생긴 러너를 타고 바닥을 활공했습니다. Lux V의 출시는1920년대에 똑바로 선 후버(Hoover) 청소기들에게 심각한 경쟁을 선사하였습니다.

 

일렉트로룩스의 초기 성장에는 사장의 영업맨십도 큰 역할을 했습니다.그가 어떻게 진공청소기를 바티칸에 팔았는지에 대한 이야기는 회사 신화의 일부입니다. 네 명의 경쟁자가 각자 할당된 카펫 면적을 진공청소기로 청소하는 자신의 기계를 먼저 시연했습니다. 웨너-그렌의 차례가 오자, 그는 다섯 번째 공간을 진공청소기로 청소하는 대신 처음 네 곳을 다시 점검했습니다. 그 결과 나온 먼지 더미는 점점 늘어가는 일렉트로룩스의 집들에 자신의 궁전을 추가하라고 교황을 설득했습니다. 광고 역시 상상력이 넘쳤습니다. 일렉트로룩스는 언론뿐만 아니라 1920년대 후반 스톡홀름, 베를린, 런던 시민들은 거리에서 기괴한 진공청소기 모양의 자동차를 접하곤 했습니다.

 

그의 마케팅은 효과가 있었고 회사는 계속 성장했습니다. 1920년대에 걸쳐 유럽 전역뿐만 아니라 1924년 미국, 1925년 호주, 남미 등에서 새로운 판매점이 생겨났습니다. 이들 중 많은 부분은 스웨덴의 일렉트로룩스보다는 웨너-그렌 자신이 자금을 조달했습니다. 진공청소기 제조 공장도 해외에서 문을 열기 시작했는데, 1926년 베를린에서 처음 문을 열었고 1년 후에는 영국의 루통과 프랑스의 쿠르베보이에서 문을 열었습니다.

 

1928년까지 일렉트로룩스는 7,000만 SKr의 매출을 올렸습니다. 5개의 제조 공장과 350개의 전 세계 사무소, 20개의 자회사를 거느렸습니다. 이러한 지리적 확장에도 불구하고, 회사는 종종 자금이 부족했는데, 그 이유는 할부 시스템 때문이었습니다. 더 큰 성장을 위해서는 자본을 확충해야 한다는 것이 분명해졌고, 회사를 런던 증권거래소에 상장시키고 더 많은 주식을 발행하기로 결정하였고, 1930년 상장하게 됩니다.

성장 과정 - 청소기에서 냉장고로, 그리고 세계로

1920년대 일렉트로룩스는 1927년에 출시된 진공청소기에서 자연스럽게 파생된 바닥 광택기를 포함한 여러 신제품을 선보였습니다. 그러나 1920년대의 주요 다각화는 1925년대 새로 등장한 흡입식 냉장고를 제조하는 회사인 Arctic의 인수를 통해 이루어졌습니다. 이러한 유형의 냉장고는 움직이는 부품이 없지만 초기 모델에는 흐르는 물의 공급원에 연결해야 했습니다. 전기에 의존하는 냉장의 압축 방식과는 달리 전기, 가스 또는 등유로 전력을 공급할 수 있습니다. 초기의 압축기는 소음이 많고 부피가 크기 때문에 새로운 일렉트로룩스 시스템은 경쟁사의 압축 냉장고보다 몇 가지 이점이 있었습니다.

 

흡수식 냉장고(Absorption Refrigerator) 기술의 명과 암

1931년, 일렉트로룩스의 흡수식 냉장고의 새로운 공랭식 버전이 소개되었고, 1936년까지 백만 대 이상이 팔렸습니다. 1927년 영국 식품 방부법(Food Preservative Act of 1927)과 같은 법률에 의해 식품 방부제 사용에 제한이 가해지면서 기계에 대한 수요가 증가했습니다.

 

집중적인 마케팅과 연구 개발에 대한 지속적인 투자로 일렉트로룩스는 대공황에서 벗어났습니다. 1939년까지 연매출은 8천만 SKr에 달했습니다. 제2차 세계 대전 내내, 일부 제조 공장이 사라졌음에도 불구하고, 일렉트로룩스는 호주, 베네수엘라, 콜롬비아에서 사업을 시작하며 일상적인 활동의 많은 부분을 유지했습니다. 본고장인 스웨덴에서는 상업용 세탁 장비와 선외식 모터 분야의 회사들을 인수했습니다. 그러나 군수품과 스웨덴 군대를 위한 공기 청정기의 제조를 포함하여, 많은 에너지가 전쟁에 전용되었습니다.

 

전쟁이 끝난 후 일렉트로룩스는 처음에는 1951년에 회장이 된 엘론 V. 에크먼이, 그리고 1963년부터 1967년까지 그의 후계자 해리 웬버그가 이끈 정상적인 운영을 재개했습니다. 그러나 그 기간에 차질이 없는 것은 아니었습니다. 전쟁 전에 동유럽 국가들에 문을 열었던 많은 자회사들이 철의 장막 뒤에서 사라졌습니다. 게다가 조립식 임시 주택을 위한 내장형 흡수 냉장고 5만 대를 공급하기로 한 영국 정부 계약에도 불구하고, 회사는 냉장고 시장에서 문제에 직면하기 시작했습니다. 압축 기술은 발전했고 소비자들이 지금 요구하고 있는 더 큰 냉장고에 더 효과적이라는 것을 증명하고 있었습니다. 처음에 회사는 흡수식 냉장고의 디자인을 개선하는 데 집중했지만, 일렉트로룩스는 결국 압축 기술을 채택할 수 밖에는 없었습니다.

 

1962년,냉장고 문제를 해결하기 위한 시도로 일렉트로룩스는 스웨덴의 엘렉트로 헬리오스(ElektroHelios)를 인수했습니다. 1919년에 설립된 이 회사는 압축식 냉장고와 냉동고뿐만 아니라 스토브 제조 분야에서도 스칸디나비아 시장의 큰 점유율을 차지하고 있었습니다.인수 다음 해에 일렉트로룩스는 다양한 식품 저장 장비를 출시하여 번창하는 냉동 식품 산업에서 발생하는 수요로부터 이익을 확보할 수 있는 강력한 위치에 놓였습니다.

침체기 회사를 성장시킬 새로운 수장의 등장

1960년대까지 일렉트로룩스는 초기 몇 년 동안 웨너-그렌이 구상한 계획에 따라 진행되었지만,1967년 발렌베리 가 그룹의 회사 중 하나인 에릭슨(Ericsson)에서 근무하던한스 베르텐(Hans Werthén)을 영입하면서 새로운 국면이 시작되었습니다. 베르텐은 처음에는 사장으로, 1975년부터 1991년까지 25년 이상 일렉트로룩스에 머물렀고, 괴스타 비스테트(Gösta Bystedt)와 안데르스 샤프(Anders Scharp)가 그의 뒤를 이어 사장이 되었습니다. 그의 집권 하에일렉트로룩스가 매출액에 20년 동안 60배나 늘릴 수 있도록 일련의 중대한 인수를 허용하게 되었습니다.

 

베르텐이 일렉트로룩스 그룹으로 왔을때 이미 회사는 침체기에 접어들었었습니다. 내부 및 외부 문제에 부딪혔고, 기술은 구식이었습니다. 그리고 글로벌 회사가 된 일렉트로룩스는 여전히 스칸디나비아 시장에 집중하고 있는 것처럼 보이는 일렉트로헬리오스와 효과적으로 통합되지 않았습니다. 여러 면에서 합병된 회사들은 여전히 경쟁자인 것처럼 계속 행동하여, 냉장고 시장에서 시장 점유율의 순손실을 초래했습니다. 오직 진공청소기만이 수익이 났습니다: "그들은 이익의 125%를 대표합니다"라는 베르텐 자신의 말을 인용 했습니다.

 

그 문제를 새로운 관점에서 접근하면서 베르텐은 일렉트로룩스-일렉트로헬리오스 갈등을 해결하고 조직의 중복을 제거했습니다. 새로운 생산 책임자인 앤더스 샤프는 미국 가전 공장에서 보았던 훨씬 더 발전된 기술에 도전하기 위해 생산 기술을 업데이트하기 시작했습니다. 베르텐은 일렉트로룩스의 문제들이 단순히 운영 개선들에 의해서만 극복될 수 없다고 믿었습니다. 그 회사는 더 근본적인 문제가 있었는데, 그것은 바로 크기였습니다.

 

회사의 규모를 키워 시장에서 살아남는 전략을 택하다

베르텐이 파악한 것처럼 일렉트로룩스는 틈새 시장의 플레이어가 될 만큼 작지도, 필립스나 AEG 같은 거대 기업들과 경쟁하기 위해 필요한 규모의 경제를 얻을 만큼 크지도 않았습니다. 성장만이 앞으로 나아갈 유일한 길이었고, 가정용품 시장이 과밀한 상황에서 성장은 곧 인수를 의미했습니다.

 

초기엔 스칸디나비아에 초점을 맞추어작은 경쟁자들 중 생존을 위해 고군분투하는 회사들을 차례로 사들였습니다. 노르웨이의 스토브 제조업체인 엘렉트라(Elektra), 덴마크의 백색가전업체인 아틀라스(Atlas), 그리고 핀란드의 스토브 제조업체인 슬렙(Slev)은 일렉트로룩스가1960년대 후반에 최초로 인수한 회사들 중 하나였습니다. 곧 일렉트로룩스는 스칸디나비아 밖으로 눈을 돌려,1974년 미국에서 가장 오래된 설립된 진공청소기 회사 중 하나인 유레카(Eureka)를 인수하면서 일렉트로룩스는 하루아침에 시장의 큰 부분을 차지하게 되었습니다.

 

이 시기쯤에 흡수식 냉장고가 다시 등장할 것이라는 희망이 조금씩 보였습니다. 조용하게 작동하는 장치들은 이동식 집이나 호텔 방과 같은 더 작은 거주 공간에 설치하기에 이상적이었습니다. 일렉트로룩스 매니저들은 곧 이러한 새로운 기회들을 감지했습니다. 1972년 룩셈부르크의 크레프트(Kreft)와 독일의 시가스(Siegas)를 인수 후이 분야에서 세계적인 리더가 되었습니다.

 

일렉트로룩스는 인수를 통해 기존 시장에서 점유율을 확대하는 것 외에도 새로운 영역, 특히 기존 제품군과 관련된 영역에 진출하는 방법으로 활용하기 시작했습니다. 1968년 일렉트로룩스가 영국의 잔디 깎는 기계 제조업체 플라이모(Flymo)를 인수한 이유는 베르텐이 잔디 깎는 것을 바닥 청소와 관련된 활동으로 보았기 때문입니다. 청소 서비스 제공은 청소 장비 생산의 논리적 확장으로 보였고, 스웨덴 청소 회사인 ASAB의 절반 지분을 구매하기에 이르게 됩니다.

 

1978년 스웨덴 회사인 Husqvarna를 인수하면서일렉트로룩스는 상업용 냉장 분야에서 새로운 전문 지식을 쌓았을 뿐만 아니라, 전기톱 제조에 대한 관심도를 높였습니다. 1986년에 설립된 미국 회사 Poulan/Weed Eater를 포함 이후 10년 동안 전기톱 제조업체들을 인수하면서, Electrolux는 전 세계 전기톱 시장의 주도권을 주장할 수 있었습니다. 1988년 American Yard Products와 1990년 배터리로 구동되는 정원 도구 제조업체인 Algregreti & Co.의 인수를 통해, 아웃도어 제품 분야는 더욱 강화되고 확대되었습니다.

 

1973년 일렉트로룩스는 스웨덴의 사무기기 회사인 파싯(Facit)을 인수했고, 발링슬뢰브 (Ballingslöv) 주방과 욕실 캐비닛 생산도 시작했습니다.스웨덴의 금속 생산업체인 그랭게스(Gränges)의 인수는 회의적인 시각으로 받아들여졌습니다. 그랭게스는 문제가 많은 회사로 여겨졌지만, 일렉트로룩스가 1980년에 인수했을 때 베르텐은 이미 3년 동안 이사회 의장을 맡았고, 그들의 재산이 크게 증가하는 것을 주도했습니다. 1980년에 그랭게스는 일렉트로룩스의 일부가 되었고, 1980년대 후반까지 그랭게스의 알루미늄 제품과 자동차 안전벨트는 일렉트로룩스 사업의 주요 측면을 대표했지만, 그랭게스의 다른 부문들은 매각되었습니다.

 

1981년에 시작된 앤더스 샤프(Annders Scharp)의 재임 기간 동안, 일렉트로룩스의 인수 프로그램은 기존 라인의 통합과 확장에 초점을 맞추기 시작했습니다. 일렉트로룩스가 가전제품 분야에서 세계적인 리더 중 하나가 될 수 있는 가능성에 도달함에 따라 인수는 점점 야심 차게 되었습니다. 이 목표를 향한 주요 조치는 각각 1984년, 1986년, 1987년에 이탈리아의 자누시(Zanussi), 미국의 White Consolidated, 그리고 영국의 Thorn EMI의 백색가전 및 케이터링 장비 부문이었습니다.

 

적절한 인수와 구조조정 그리고 매각으로 자산을 불리다

수년간 일렉트로룩스는 매물의 가격이 알맞을 때만 매입하고, 직원들을 대폭 감축하고 경영진을 교체하는 대가를 치르더라도 이러한 아픈 회사들을 정상궤도로 돌려놓은 것으로 명성을 얻었습니다. 1986년 월스트리트저널이 White Consolidated 인수에 관한 기사에서 지적했듯이, 피인수 회사의대차대조표는 21퍼센트에 달하는 낮은 자기자본비율 등 건강하지 않은 상태였습니다.

 

일렉트로룩스는 자신감 있게 반등하여 인수와 함께 매각을 단행했습니다. 베르텐이 회장으로 취임한 초기의 행동 중 하나는 1968년 AB 일렉트로룩스의 미국 일렉트로룩스 코퍼레이션 내 소수 지분을 Consolidated Foods에 매각한 것으로, 이후 유레카 인수로 인해 회사는 자사 브랜드 이름과 경쟁해야 하는 기이한 위치에 놓였지만, SKr은 3억 달러를 조달했습니다. 경영진은 인수 후에도 새로 인수한 회사가그룹 전략과 맞는지 신중한 매각 정책을 이어나갔습니다. 예를 들어 패싯은 1983년 에릭슨에 매각되었으며, 화이트 통합을 인수한 직후 공작기계 부문인 화이트 머신 툴스가 매각되었습니다.

 

Electrolux의현금을 조달하는 또 다른 방법은 자산 매각이었습니다. Husqvarna의 경우, SKr 1억 2천만에 달하는 매입 가격은 6개월 이내에 토지 및 기타 재산의 매각으로 충당되었습니다. 인수 비용을 회수하는 세 번째 방법은 그룹의 조세 부채를 줄이기 위해 가능한 한 문제가 있는 회사의 누적된 손실을 사용하는 것이었습니다. 이것이 Gränges 인수에 주요한 동기가 되었습니다.

 

일렉트로룩스가 문을 두드리는 소리를 듣고 모든 회사가 기뻐한 것은 아닙니다. 일렉트로룩스가 때때로 (자누시에서 일어난 일처럼) 문제가 있는 회사를 구출하기 위해 불려가거나 (특히 1979년 미국 가전 회사인 Tappan의 경우) 백기사 역할을 해줄 것을 요청하기도 했지만, 많은 회사들이 표적 회사에 의해 저항을 받았습니다.

 

글로벌 진출 확대와 구조조정으로 내실을 다지다

일렉트로룩스는 1990년대에 전 세계적인 성장을 위해 동유럽, 아시아, 남미, 중동 및 남아프리카를 목표로 삼았습니다. 이 회사는 이미 1989년에 샤프 코퍼레이션이 일렉트로룩스의 제품 중 일부를 일본에서 유통하도록 주선했습니다. 중국에서 압축기, 진공 청소기 및 정수기 제조를 위한 합작 투자 회사를 설립하고 인도에서 냉장고 및 세탁기 공장의 대부분의 지분을 인수하였습니다. 1996년 1월 상업용 냉장고 및 냉동고 생산을 위한 또 다른 중국 합작 투자 회사가 설립되었습니다. 새로 개방된 동유럽의시장은 1991년 헝가리 백색가전 회사 Lehel의 인수가 처음 대상이었습니다. 1995년 폴란드의 Myszkow FNE Swiatowit와의 합작 투자는 Zanussi 브랜드로 세탁기를 만들기 시작했습니다. 월풀이 우세한 라틴 아메리카에서 일렉트로룩스는 1996년에 Friegeraçao Paraná S.A. (Refripar)의 99%를 인수했습니다. Refripar (곧 일렉트로룩스브라질로 개명)는 브라질 백색가전 회사 중 2위 자리를 차지했습니다. 또한 1996년에 일렉트로룩스는 중앙 아메리카의 냉장고 및 스토브 생산업체인 코스타리카의 Atlas Eléctrica S.A의 지분 20%를 매입했습니다. 1994년까지 일렉트로룩스 매출의 약 10%가 유럽연합 및 북미 외부에서 발생했습니다. 이 수치는 1996년에 20.4%로 두 배 이상 증가했으며 비EU 유럽이 7%, 라틴 아메리카가 6.4%, 아시아가 5.1%, 오세아니아가 1%, 아프리카가 0.9%를 차지했습니다.

 

일렉트로룩스도 이러한 전 세계적인 확장을 겪으면서 점차 세 가지 핵심 부문인 생활가전, 상업가전, 아웃도어 제품에만 집중하게 되었습니다. 회사의 공산품 부문의 수익은 점점 떨어지고 있었고 샤프와 요한슨은 이러한 비핵심 부문을 분사해야 한다고 판단했습니다. 이 과정의 정점은 1996년과 1997년에 자재 취급 장비 생산업체인 Constructor Group이, 스웨덴의 일렉트로룩스 전자 사업장과 재봉틀 유닛이 매각되고, Gränges의 스핀오프가 이루어졌습니다. 1997년 8월에 방수포와 스토리지 사업을 민간 투자 펀드인 MVI에 매각되면서 최종적인 매각이 이루어졌습니다.

 

일렉트로룩스는 1990년대에 유럽연합과 북미 지역에서의 인수 활동을 크게 축소시켰지만, 한 가지 주요한 요소가 있었습니다. 1992년에는 독일 다임러-벤츠의 생활가전 부문인 AEG Hausgeräte의 지분 10%를 사들였습니다. 1993년에는 이 지분을 20%로 늘렸고, 이듬해 일렉트로룩스는 나머지 80%를 약 4억 3,700만 달러에 매입했습니다. 이 인수로 회사는 또 다른 강력한 유럽 브랜드를 갖게 되었고, 이는 일렉트로룩스의 새로운 브랜드 전략과 잘 맞아 떨어졌습니다. 회사는 일렉트로룩스 브랜드를 글로벌 브랜드로, 일렉트로룩스, 자누시, AEG를 범유럽 브랜드로 포지셔닝하는 한편, 프랑스의 파우레(Faure), 영국의 트리시티 벤딕스(Tricity Bendix)와 같은 강력한 현지 브랜드를 계속 유지하려고 했습니다.

 

1997년 4월 요한슨은 Electrolux를 떠나 Volvo AB의 최고 경영자가 되었습니다. 그의 후임으로 산업 장비 제조업체이자 발렌베리 그룹의 일부인 Electrolux와 같은 Atlas Copco AB의 사장이자 CEO였던 마이클 트레쇼(Michael Treschow)가 등장했습니다. 1997년 6월, 그가 인수하기 전에 이미 합의된 주요 구조조정 계획을 발표하는 것은 트레쇼에게 맡겼고,2년 동안, Electrolux는 11,000명 이상의 직원을 해고하고 23개의 공장과 50개의 창고(전 세계 전체의 절반)를 폐쇄했으며, 그 감소는 주로 유럽과 북미에서 발생했습니다. 1997년 2분기 구조조정의 결과로 25억 SKr (3억 2,300만 달러)의 비용이 발생했습니다.

 

1998년 트레쇼의 경영 아래 일렉트로룩스는 재활용 사업, 주방 및 욕실 수납장 지분, 다양한 전문 청소 및 중장비 사업을 처분하면서 사업을 더욱 간소화했습니다. 이듬해 이 회사는 식음료 자판기 사업과 전문 냉장 장비 사업을 매각했습니다.

 

1999년에 구조조정 노력을 완료했고 미래에 선도적인 위치를 유지하는데 집중하기 시작했습니다. 트레쇼는 1999년 가전제품 제조업체 기사에서 그 회사가 "새로운 천년의 도전에 부응하기 위해 이상적으로 배치되었다"고 주장하며 그 회사의 노력이 성과를 거둘 것이라고 확신했습니다. 그 주장을 뒷받침하기 위해 그 회사는 최첨단 기술을 활용한 새로운 제품을 개발하기 시작했습니다. 1999년에 그 회사는 "네트워크로 연결된 가정"을 위한 제품을 개발하고 판매하기 위해 에릭슨과 협력했습니다. 합작 회사인 e2Home 아래에서 관리되는 이 제품들은 웹을 통해 다양한 정보와 서비스 제공자들과 연결될 것입니다. 또 다른 제품 라인인 라이브 인 키친은 다른 기능 중에서도 주인이 그들의 휴대폰에서 오븐을 예열할 수 있도록 해준 휴대폰에 가전제품을 연결했습니다. 새로운 기술로의 진출의 일환으로 일렉트로룩스는 또한 방을 진공 청소하기 위해 센서를 사용하는 로봇 제품인 Trilobite 청소기와 컴퓨터 화면과 인터넷 접속이 내장된 최고급 냉장고인 스마트 냉장고를 개발했습니다.

 

새천년 핵심 브랜드 위주 선택과 집중을 추구하다

2000년까지 매출과 순이익 모두 지난 3년 동안 꾸준히 증가했습니다. 매출은 1,130억 SKr에서 1,244억 SKr로 성장했습니다. 순이익 또한 회복되어 1997년 3억 5,200만 SKr에서 2000년44억 SKr로 급증했습니다. 그 해 동안 1969년 미국 플로어 케어 회사를 매각하면서 판매해야했던 북미 일렉트로룩스 브랜드에 대한 권리를 재구매했습니다.

 

그 회사의 운영 환경은 2001년에 격변하게 되었습니다. 북미에 있는 냉장고 공장의 수요 약화와 업그레이드와 관련된 높은 비용으로 인해 그 회사의 운영 수입은 전년도에 비해 거의 23% 하락했습니다. 이러한 어려움에도 불구하고, 그 회사는 호주의 가장 큰 가전 제품 제조업체인 Email Ltd와 이탈리아에 본사를 둔 잔디 깎는 기계 제조업체인 Marazzini를 포함한 두 가지 주요 인수를 수행했습니다.

 

2002년 4월, 트레쇼가 에릭슨의 최고경영자(CEO)로 회사를 떠나면서 한스 스트라버그(Hans Straberg)가 사장 겸 CEO를 맡게 되었습니다. 일렉트로룩스는 새로운 리더십 아래, 비용 절감에서 브랜드 재조정으로 초점을 옮겼습니다. 그 당시, 그 회사는 50개 이상의 다른 브랜드를 관리했습니다. 이코노미스트지는 2002년 4월, 그 회사가 "브랜드를 합리화하는 것은 너무 빨리 이루어질 경우 위험할 수 있기 때문에 브랜드를 다시 만드는 것은 혁명보다 더 진화할 것"이라는 것을 깨달았다고 보도했습니다.

일렉트로룩스의 미래

2010년 이후 세계 가전 시장에서 LG전자, 월풀, 삼성전자에 이어 4위 규모로 유지하지만, 심화하는 경쟁 속 점유율이 하락하고 있습니다. 중국의 하이얼 그룹이 GE 생활가전 사업부를 인수한 이후 무섭게 추격하여 격차가 점점 좁혀지고 있습니다. 대부분 가전이 인공지능, 사물인터넷 등과 결합하여 스마트홈으로 발전해나가고 있지만, 일렉트로룩스는 IT 기술 접목이 뒤쳐진다는 평가가 있지만, 2021년 HCA (Home Connectivity Alliance) 창립멤버로 참여와 함께 삼성전자와 손잡고 SmartThings를 추가하는 등 대응에 박차를 가하고 있습니다.

 

일렉트로룩스(Electrolux), 아에게(AEG), 프리지데어(Frigidaire) 등의 세계적인 브랜드를 보유하고 있는 일렉트로룩스 그룹은 현재재 전세계 120개국 이상의 시장에서 6,000만 개 이상의 제품을 판매하고 있으며, 2020년 기준 약 1,160억 SEK(한화 약 15조 4,580억 원)의 매출을 기록했습니다.

 

앞으로의 Electrolux는 계속해서 홈 혁신의 선두에 설 미래를 구상합니다. 그동안 쌓아놓은 기술력과 노하우를 바탕으로 전세계 소비자들에게 더 나은 삶과 지속가능한 미래를 선사하기위해 노력하고 있습니다. 전 세계적으로 더 즐겁고 지속 가능한 생활을 위해 Wellbeing, Taste 그리고 Care 경험을 재창조하며, 사람들의 일상 생활과 지구의 건강을 풍요롭게 하는 바람직한 솔루션과 훌륭한 경험을 창출함으로써 우리는 즐겁고 지속 가능한 삶을 정의하는 원동력으로 진화하고 있습니다.

 

또한 제품 개발에서 에너지 효율성과 친환경 소재를 강조하면서 지속 가능한 관행을 지향하고 있습니다. 스마트 홈 솔루션에 대한 Electrolux의 헌신은 IoT 연결부터 인공 지능에 이르기까지 최첨단 기술을 통합하여 사용자 경험과 효율성을 향상시키는 데서 분명하게 드러납니다. 비전은 제품을 넘어 지속 가능한 삶을 촉진하는 지역 사회 이니셔티브와 파트너십에 적극적으로 참여하는 Electrolux를 통해 확장됩니다. 기술이 발전함에 따라 Electrolux가전 세계적으로 변화하는 가정의 요구 사항을 충족할 수 있을지 지켜보아야 할 것입니다.