분출된 혁신 본능, [3M]의 출발과 성장 여정

사포(Sand Paper) 제조사로서 출발

미네소타 마이닝 앤 매뉴팩처링 컴퍼니(Minnesota Mining and Manufacturing Company, 3M이라는 별명)는 1902년 변호사, 의사, 철도 중역 2명, 정육점 주인 등 다섯 명의 기업가들에 의해 미네소타주 투 하버(Two Harbors)에서 희귀 광물인 연마석(강옥)을 채굴하여 연마제로 판매하기 위해 설립되었습니다. 미네소타 북동부 지역에서 여러 가지 다양한 광산 개발로 설립된 이 회사는 그들의 광물 보유량이 원추석이 아니라 사실상 쓸모없는 화성암인 저급 무연탄으로 밝혀지면서 회사가 거의 파산에 이를 뻔했습니다. 이 내용은 회사 기록에 공개된 적이 없었고, 어떤 이유에서 건소유주들이 둘루스(Duluth)에 사포 공장을 설립하였는데, 이는 앞으로 더 많은 불행의 시작이었습니다 (3M은 동양의 많은 연마제 경쟁자들과 직면했고, 곧 국내 제조업체들이 소유한 것보다 열등한 원추석을 수입할 수밖에 없었고, 그 결과 품질이 더 떨어졌습니다).

 

1905년 5월, 회사를 살리기로 결심한 에드거 B. 오버(Edgar B. Ober)라는 주요 투자자는 친구이자 동료인 세인트폴 (St. Paul) 사업가 루시우스 폰드 오르드웨이 (Lucius Pond Ordway)를 설득하여 13,000달러의 빚을 갚고 12,000달러의 자본을 추가로 투입하여 거의 확실한 죽음으로부터 3M을구출했습니다. 오르드웨이와 오버는 함께 회사의 60%의 지분을 매입했는데, 그 후 몇 년 동안 자수성가한 백만장자인 오르드웨이는 아직 수익을 내지 못한 회사에 25만 달러를 추가로 지출했고, 3M을 계속 경영한 오버는 무보수로 일했습니다. 초기에 손실을 줄이고 싶은 강한 열망과 회사를 세인트폴로 옮기기로 한 그의 결정에도 불구하고, 오르드웨이의 지속적인 지원은 1차 세계대전 후 호황기 동안 3M의 재정 건전성을 보장했습니다. 1910년 세인트폴에 새로운 사포 공장이 세워졌고, 회사가 첫 번째 배당금을 지급한 바로 그 해인 1916년에 3M의 본사는 세인트폴로 이전되었습니다.

 

소비자들과 더욱 가깝게, 그들의 니즈를 파악하라

3M의 설립과 미래에 가장 중요했던 순간은 각각 윌리엄 L. 맥나이트 (William L. McKnight)와 A.G. Bush의 1907년과 1909년에 고용일 것입니다. 이 두전직 농부들은 회계 담당자로 훈련을 받았고, 그 둘은 50년이 훨씬 넘는 기간 동안 한 팀으로 일했고 3M을 성공적으로 만드는 데 도움이 되는 시스템을 개발했습니다. 맥나이트는 1914년과 1966년 사이에 3M을 운영했고, 1914년부터 1929년까지 총괄매니저, 1929년부터 1949년까지 회장, 그리고 1949년부터 1966년까지 이사회 의장을 역임했습니다. 그는 다양하고 포괄적인 지침을 만들었고, 가격 인하를 피하고, 연 10%의 매출 증가, 높은 직원 사기, 그리고 회사의 성장을 촉진하고 독특한 회사 문화를 만들었습니다. 어떤 면에서는 판매 시스템이 그 지침을 무색하게 했습니다. 맥나이트와 부시공격적이고 고객 지향적인 브랜드의 세일즈맨십을 디자인했습니다. 회사의 대리점을 상대하는 대신, 판매 담당자들은 그들이 그 제품을 사용하는 사람들과 이야기할 수 있는 가게로 직접 이동하도록 지시했습니다. 그렇게 함으로써, 3M 세일즈맨들은 어떻게 제품이 개선될 수 있는지와 어떤 새로운 제품이 필요한지 모두를 발견할 수 있었습니다. 이것은 3M의 초기 혁신의 일부라는 결과를 낳았습니다. 예를 들어, 헨리 포드 (Henry Ford)의 새롭게 엔진이 달린 조립 라인이 나무와 정적인 물체를 위해 설계된 기존의 샌드페이퍼에 너무 많은 마찰을 일으켰을 때, 3M 판매원은 그 뉴스를 가지고 세인트폴로 돌아갔습니다. 3M은 더 단단한 샌드페이퍼를 고안했고, 따라서 성장하는 자동차 산업 내에서 이 틈새시장의 많은 부분을 포착했습니다. 다른 세일즈맨은 샌드페이퍼 사용으로 인한 먼지가 가게 환경을 극도로 건강하지 못하게 만든다는 것을 알아차렸습니다. 비슷한 시기에, 프랜시스 G. 오키 (Francis G. Okie)라는 이름의 필라델피아 잉크 제조업체가 광물 파우더 샘플을 요청하는 편지를 썼습니다. 버지니아 허크 (Virginia Huck)에 따르면, "이 샘플의 요구에 대한 McKnight의 대응은 3M의 역사의 과정을 바꾸었습니다. 그는 오키에게 3M이 대량의 광물 파우더를 팔지 않았다고 설명하였습니다. 대신에 호기심을 느낀 맥나이트는 3M의 동부 지부 담당자에게 오키로부터 광물 파우더 샘플을 요청한 배경을 확인하라고 지시하였고, 그 이유는 곧 명확해졌습니다. 오키는 방수, 결과적으로 먼지가 없는 사포를 발명했던 것입니다. 1921년, 그 특허를 구입하고 나서 다양한 결함을 해결한 후, 3M은 Wetodry 사포를 내놓았고 사업을 상당히 확장하여, 결국 수요를 따라잡기 위해 다른 두 제조업체인 Carborundum과 Behr-Manning에 라이선스를 부여했습니다. 그리고 또한 그 발명가를 첫 전임 연구원으로 고용했습니다. 이것이 미국의 최초 기업 연구 개발 부서 (R&D) 설립 사례입니다.

 

몇 년 후, 세일즈맨들을 직접 가게로 보낸 것들은 더 의미 있는 방법으로 결실을 맺게 됩니다. 바로 3M에 최초의 연마제가 없는 제품 라인을 출시하게 된 것입니다. 1923년 자동차 차체 도장 가게 담당 3M 세일즈맨은 자동차를 두 가지 톤으로 칠하는 공정이 제대로 진행되지 않는다는 것을 알아차렸습니다. 그는 3M이 페인트가 흘러내리지 않게 하는 효과적인 방법을 개발할 수 있을 것이라고 작업자들에게 약속했습니다. 2년이 걸렸지만, 연구 개발 부서는 현재 900개 이상의 다양한 종류로 확장되는 압력에 민감한 테이프 라인 중 최초로 성공적인 마스킹 테이프를 발명했습니다. 스카치테이프 (Scotch Tape)의 발명은 그것의 이름과 상표로 동시에 불리게 되었고, 3M을 미국 산업의 혁신의 원동력으로 만들었습니다. 사포 사업에서 한 페이지를 펼치면서, 3M은 즉시 새로운 기술의 다른 응용 프로그램을 개발하기 시작했습니다. 그것의 가장 유명한 각색은 1930년에 이루어졌는데, 몇몇 부지런한 3M 개발자들이 듀퐁 (Du Pont) 사의 발명품인 셀로판을 접착제에 접목하여 투명한 테이프를 만드는 방법을 발견했을 때였습니다.

 

세상에 없던 스카치테이프, 대명사가 되어 혁신을 주도하다

이제는 일반 상품인 투명 스카치테이프는 대공황 동안 주요한 캐시카우로 성장하여 대부분의 사업이 고군분투하던 시기에 3M이 성장할 수 있도록 도왔습니다. 또 다른 세일즈맨은 휴대용 테이프 디스펜서를 발명했고, 3M은 첫 번째 대규모 소비자용 제품 라인업을 가지고 있었습니다. 소비자들은 찢어진 종이 제품을 수리하고, 책 제본을 강화하고, 꿰매질 수 있을 때까지 옷을 수선하고, 심지어 보풀을 제거하는 등 다양한 방법으로 스카치테이프를 사용했습니다. 1932년까지 그 새로운 제품은 너무 성공하여 3M의 주요 고객 기반은 가구와 자동차 공장에서 사무용품점으로 옮겨갔습니다. 1930년대 동안, 3M은 수익의 약 45%를 새로운 제품 연구에 투입했습니다. 결과적으로, 그 회사는 미국 사업이 견뎌낸 최악의 10년 동안 크기가 세 배가 되었습니다.

 

3M은 제2차 세계 대전 동안 많은 미국 회사들이 그랬던 것처럼 군수품을 만드는 것으로 전환하기보다는 시장을 이해하고 채울 수 있는 틈새시장을 찾는 데 집중함으로써 계속해서 성장했습니다. 그럼에도 불구하고 전쟁은 3M에게 구조조정과 현대화의 필요성을 남겼으며, 그들은 그러기 위한 충분한 현금을 보유하고 있지 않았습니다. 시설의 현대화 요구를 충족시키기 위해 1947년 3M은 첫 번째 채권 공모를 발행했습니다. 첫 번째 주식 공모는 그것의 엄청난 성장 속도와 함께 3M에 대한 추가적인 관심을 끌었습니다. 전후 바로 직후에 첫 선을 보인 새로운 제품들 중에는 1947년에 소개된 스카치 마그네틱 오디오 테이프가 있습니다. 맥나이트 체제에서 3M은 거의 20배 성장했습니다. 50년째가 되자, 그것은 1억 달러를 넘어섰고 약 1만 명의 사람들을 고용하고 있었습니다.

 

R&D의 힘으로 50년대 고속 성장

이러한 성장은 무시할 수 없었습니다. 이제 3M은 (1946년 뉴욕 증권 거래소에 첫 선을 보인) 기업 공개 후 주식 거래가 되면서 투자 은행가들은 매수 추천했고, 비즈니스 잡지는 기자들을 보내 그것에 대해 기사를 썼고, 다른 회사들은 3M이 어떻게 계속해서 우수한지 알아내려고 했습니다. 맥나이트의 바로 뒤를 잇는 사장인 리처드 칼튼 (Richard Carlon)은 "우리는 돈을 벌 수 있는 빌어먹을 것은 무엇이든 만들 것입니다"라는 말로 회사의 번영을 위한 특별한 길을 요약했습니다. 그러나 3M의 방법은 단순히 만들고 파는 것 이상으로 많은 것을 수반했습니다. 사람이 살지 않는 시장을 발견한 다음 그곳을 고품질의 제품들로 가차 없이 채우는 것이었습니다. 따라서 대부분의 회사들이 다른 방식으로 사용하는 돈을 연구개발 부서에 투자하였고, 대부분의 회사들은 1950년대 초까지 아직 그러한 부서가 없었습니다.

 

칼튼은 회사를 (오늘날 3M은 Carlton Society를 통해 과학자들을 기립니다) 제품 연구에 집중하도록 유지했는데, 이것은 1950년대에 최초의 건식 인쇄 복사 프로세스인 ThermoFax (1951년), Scotchard 원단과 커버리스 보호대 (1956년), 그리고 Scotch-Brite 연마 패드 (1958년)로 이어진 혁신으로 이어졌습니다. 3M은 1959년 회사의 20년 연속 매출 증가를 기념하며 인상적인 방식으로 1950년대를 거쳤습니다. 3M의 미국 사업부 사장인 John Pitblado가 언급한 바와 같이, "거의 모든 것은 제조의 어떤 단계 동안 코팅된 연마제에 의존합니다. 여러분의 안경, 손목시계, TV 세트에 있는 인쇄 회로, 뜨개질바늘... 모든 것이 사포를 필요로 합니다."

 

파란만장한 3M의 흥망성쇠 이야기

1960년대에 3M은 또 다른 성장 폭증을 경험하였는데, 1963년에서 1967년 사이에 규모가 두 배로 증가하였고, 그 과정에서 10억 달러 규모의 회사가 되었습니다. 기존의 제품 라인의 판매는 원활했고, 자기 매체에 대한 3M의 모험은 훌륭한 수익을 제공했습니다. 1968년 영화 2001: 스페이스 오디세이(2001: A Space Odyssey)의 일부 장관을 배경으로 사용된 한 벤처는 아카데미 상을 수상했습니다. 1970년대 동안 수많은 장애물들이 3M의 성장 오디세이를 방해했습니다. 1963년에서 1975년 사이에 회사 돈으로 불법 비자금을 운영하며, 1972년 리처드 닉슨의 캠페인에 약 3만 달러를 기부한 것이 드러났을 때 회사의 최고 경영진 몇 명이 사임한 사례도 있습니다. 10년 동안 특히 1974년의 석유 파동 당시 매출 성장 또한 더뎌져 평균 15%의 성장률을 기록한 3M의 경이로운 기록을 종식시켰습니다. 3M은 특징적인 방식으로 비용 위기에 대응했습니다. 바로 3M이 고객들의 공장에서 비용을 절감할 수 있는 방법을 고안했던 직원들이 비용 절감 대상이 되었습니다.

 

3M은 소비자 제품 판매에도 어려움을 겪었습니다. 특히 당황스러웠던 것은 TDK와 맥셀(Maxell), 두 일본 회사가 가격 치킨게임에 참여하면서 시장 확대해나가고 있던 카세트테이프 시장의 손실이었습니다. 3M은 가격을 스스로 책정할 수 없는 시장을 포기하는 전통을 고수하고 물러섰습니다. 결국, 3M은 해외 공급업체로부터 구매 후 3M 레이블을 부착하는 대신, 자체적인 자기 미디어를 많이 만드는 것을 중단했습니다 (그 대신 컴퓨터 시장을 위한 데이터 저장 매체에 관심을 집중했습니다). 하지만 카세트 시장의 손실은 그리 압도적이지 않았습니다. 1975년과 1980년 사이에 매출이 두 배로 증가했고, 1976년 3M은 다우존스 30 산업지수 중 하나로 선정되었습니다.

 

불행하게도, 가격 경쟁은 1980년대에 들어서면서 3M이 직면한 유일한 문제가 아니었습니다. 주요 경쟁자들은 모든 시장에 참여하는 것처럼 보였습니다: 수십 년 동안의 틈새시장은 멸종된 것처럼 보였습니다. Lewis Lehr가 1981년 회사 사장이 되었을 때, 그는 "우리가 새로운 기술을 고안해내지 않아도 되는 사업은 없습니다"라고 언급했습니다. 그는 즉시 3M을 6개의 사업부에서 4개의 부문으로 재구성했습니다. 산업 및 소비자, 전자 및 정보 기술, 그래픽 기술(이후 이미징으로 이름이 변경되고 정보 및 전자와 결합됨), 그리고 총 40개의 사업부를 포함하는 생명 과학 조직으로 변경하였습니다. 그는 또한 각 사업부의 수입의 25%를 5년 전에 존재하지 않았던 제품들로부터 얻도록 하는 목표를 세웠습니다. Lehr의 걱정은 회사를 계속 유지하는 것이 아니었습니다, 왜냐하면 3M은 부채 비율이 25% 미만이고 성장 수준이 합리적이었기 때문입니다. 주주들 역시 1986년에 18년 연속 배당 증가에 대해 불평할 것이 거의 없었습니다. 오히려, Lehr는 3M이 계속해서 새로운 아이디어를 개발하도록 보장하기를 원했습니다. 1980년대에 나온 주요 제품은 아트 프라이(Art Fry)에 의해 저차원적인 기술로 만들어진 포스트잇이었습니다.

 

구조조정과 제품 개발로 위기를 타개하다

1958년에 3M의 제조 기술자로 입사하여 국제적인 사업장에서 일하면서 경영진으로 옮겨간 L.D 드시모네 (L.D. DeSimone)는 1991년에 CEO로 임명되었습니다. 그는 경제 불황과 치열한 가격 경쟁으로 인해 고통받고 있는 배의 지휘봉을 잡았습니다: 1991년에서 1993년까지 매출이 연평균 2% 증가했습니다. 케빈 켈리는 1994년 비즈니스 위크 기사에서 "3M을 혁신의 귀감으로 변화시킨 창조적인 아이디어의 원천과 어디에서나 볼 수 있는 노란색 포스트잇 노트부터 수술용 스테이플까지 모든 것의 발명가는 이제 더 이상 신제품을 충분히 빨리 생산하지 못하고 있었습니다."라고 썼습니다

 

드시모네는 연구원들이 마케터들과 더 긴밀하게 협력하고 기존의 기술을 상업적인 제품으로 바꾸도록 강요했습니다. 고객의 요구에 부응하는 것이 더 시급했습니다. 제품의 반품 시간이 단축되었고, 제품 개발은 기초 연구에 필적했습니다. 새로운 시스템에서 얻은 고객 주도 제품에는 재활용된 플라스틱 병으로 만든 네버 러스트 울 비누 패드(Never Rust Wool Soap Pad)와 부담스러운 배터리 사용량 없이 밝기를 향상한 노트북 컴퓨터 스크린 필름이 포함되었습니다.

 

국제적인 측면에서, 1992년 회사 역사상 처음으로 해외 매출이 전체 매출의 50% 이상을 생산했습니다. 아시아-태평양 지역은 70억 달러의 외국인 매출 중 거의 27%를 차지했습니다. 유럽 사업은 1993년 영업이익 감소에 대응하여 제조 공장들을 폐쇄하고 통합하는 대대적인 구조조정이 완료되었습니다.

 

3M은 1994년에 기록적인 매출, 영업 수입, 순이익, 주당 순이익을 달성했습니다. 총매출 150억 달러 중 10억 달러 이상이 첫 해 제품에서 나왔습니다. DeSimone은 그의 기준을 높여 최소 향후 매출이 4년 이내에 출시된 제품에서 발생하도록 하는 목표를 설정했습니다.

 

대규모 소송과 더욱 강도 높은 눈물의 구조조정이 시작되다

그리고 좀 더 우울한 이야기를 하자면, 1994년 3M은 전 자회사 맥간 메디컬 코퍼레이션(McGhan Medical Corporation)을 통해 진행하던 3M 실리콘 유방 임플란트 사업과 관련하여 부채 및 관련 비용으로 3,500만 달러의 세전 비용이 청구되었습니다. 3M은 임플란트의 누출 또는 파열로 인한 부상을 주장하는 5,800건 이상의 소송으로 명성을 날렸습니다.

 

1996년, 3M은 그 사업의 5분의 1을 차지하는 정보, 영상, 전자 부문을 해체했습니다. 약 5천 명의 인원을 감축하는 회사 역사상 가장 큰 구조조정이었습니다. 플로피 디스크와 다른 데이터 저장 매체, 엑스레이 필름, 특수 영상 장비를 만드는 사업부는 독립적인 공공 회사(Imation Corporation)로 분리되었고, 오디오와 비디오테이프 사업은 완전히 중단되었습니다. 3M은 전기 테이프, 커넥터, 절연 재료, 간접비 프로젝트, 투명 필름을 만드는 사업들을 유지했습니다.

 

구조조정 이후, 3M은 약 24개의 핵심 기술에 제품 개발 노력을 집중했습니다. 1997년 회사는 DeSimone의 목표 중 하나를 달성했습니다. 총매출의 30%가 지난 4년 이내에 출시된 제품에서 발생한 것입니다. 그러나 3M의 매출은 1998년에 다시 감소하기 시작했습니다. Michelle Conlin은 1998년 10월 Forbes 기사에서 "이 하락은 상승하는 곡선에서 일시적으로 일어나고 있습니까? 아니면 더 깊은 문제의 징후입니까? 3M은 사업의 23%를 차지하는 아시아의 경제 붕괴에 빙하기처럼 느리게 반응해 왔습니다. 미국에서는 한국 폴리에스테르 필름 의상인 SKC와 코오롱과 같은 경쟁사들이 만든 더 저렴한 제품들이 넘쳐나 3M의 매출을 줄였습니다." 그럼에도 불구하고 Conlin은 3M이 이미 파이프라인에 구부러질 수 있는 광섬유 케이블과 오존을 파괴하는 클로로플루오르카본을 대체하는 유체와 같은 유망한 제품들을 가지고 있다고 인정했습니다.

 

1998년 매출과 수익이 모두 감소하면서 1999년 말까지 완료된 약 5,000명의 인력 감축, 글로벌 공장의 약 10% 폐쇄, 다수의 저조한 제품군의 분사 등 추가적인 구조조정이 촉발되었습니다. 3M은 또한 1999년에 산업 시장, 교통, 그래픽 및 안전, 건강 관리, 소비자 및 사무용 제품, 전자 및 통신, 스페셜티 머티리얼의 6개 사업 부문으로 재편되었습니다. 혁신에 대한 회사의 지속적인 헌신을 강조하면서, 2000년 매출의 거의 35%가 이전 4년 이내에 출시된 제품에서 발생했습니다. 1990년대에 개발된 중요한 새로운 3M 제품군은 노트북, 휴대폰, LCD TV 및 개인용 디지털 비서를 포함하여 전자 디스플레이의 밝기를 높이기 위한 필름으로 구성되었습니다. 2000년에 회사는 이러한 필름을 비쿠이티 (Vikuiti) 브랜드로 마케팅하기 시작했습니다.

 

21세기 초: 처음으로 지휘봉을 잡은 아웃사이더

2000년 말, 드시모네의 3M 경영은 그의 은퇴와 함께 끝이 났습니다. 2001년 초, W. 제임스 맥너니 주니어 (W. James McNerney Jr.)가 회장 겸 CEO로 취임하면서, 회사의 거의 100년 역사 동안 최초로 외부 인사가 지휘봉을 잡게 되었습니다. 맥너니는 3M처럼 다양화되고 제조 중심적인 회사인 GE의 19년 경력을 가진 베테랑이었고, 가장 최근에는 GE 항공기 엔진의 책임자로 근무했습니다. 맥너니는 전설적인 GE 리더인 존 F. 웰치 주니어 (John F. Welch Jr.)의 뒤를 이을 3자간의 싸움에서 패배했습니다. 맥너니의 첫 번째 계획 중 하나는 품질 관리 및 개선 계획인 Six Sigma를 시작하는 것이었는데, 이 계획은 모토로라와 AlliedSignal이 주도하여 1990년대 후반에 GE가 채택했습니다. 이 통계 기반 프로그램의 목적은 오류나 결함을 줄임으로써 비용을 절감하는 것이었습니다.

 

맥너니의 비용 절감 중심 경영은 다른 초기 이니셔티브에서도 나타났으며, 첫 해 동안 3M은 회사의 75,000명 근로자 중 6,500명을 해고하고 구매 기능을 대폭 간소화하는 등 다양한 노력을 통해 5억 달러 이상을 절감했습니다. 3M Acceleration이라고 불리는 또 다른 이니셔티브는 가장 유망한 아이디어에 더 많은 제품 개발 자금을 지출하고, 프로세스 초기에 유망하지 못한 아이디어를 중단하며, 이러한 방식으로 최고의 제품을 훨씬 더 빨리 시장에 출시하는 것이었습니다. 대부분이 회사를 더 효율적으로 만드는 데 초점을 맞춘 맥너니는 회사의 명성과 오랜 성공 역사가 모두 있는 3M의 혁신 문화를 없애지 않도록 주의해야 했습니다. 그럼에도 불구하고 맥 너 니의효율성 추구의 명백한 희생자 중 한 명은 3M이 존경하는 "15%의 규칙"으로 직원들이 회사 시간의 최대 15%를 계획되지 않은 엉뚱한 개발 ("Bootlegging, 밀주제조") 또는 우려내기("Scrounging")라고 불리는 독립적인 프로젝트에 사용할 수 있던 것입니다. 그 규칙은 문서상으로는 여전히 존재했지만, 점점 더 단기 지향적이 되어가는 3M의 진화하는 문화 내에서 실행하기가 점점 더 어려워지고 있었습니다.

식스 시그마 (6-Sigma) 도입과 경영의 효율화

2002년 초 이 회사는 마침내 공식적인 별명이던 회사의 별명을 채택했고, 공식적으로 3M Company가 되었습니다. 맥너니의 경영하에서 기업 인수는 더욱 활발했고, 2000년대 초 가장 중요하고 3M의 역사상 가장 비쌌던 인수는 2002년 12월에 프로젝션 텔레비전에 사용되는 광학 렌즈의 세계 선두적인 공급업체인 코닝 정밀 렌즈 (Corning Precision Lens Inc.)를 8억 5천만 달러에 인수한 것이었습니다. 인수 후 3M Precision Optics Inc.로 이름이 바뀌었고, 2002년의 재무 결과는 어려운 경제 환경을 감안할 때 고무적이었습니다. 수익이 약간만 증가한 반면, 반복되지 않는 품목을 제외하고 순이익은 약 20% 증가했습니다. 그해 3M은 87년 연속 배당금을 지급했고, 45년 연속 배당금을 늘렸습니다.

 

2003년 초, 3M은 다시 한번 더 큰 규모의 고성장 시장에 대한 접근성을 높이기 위해 시도했습니다. 회사의 가장 큰 부서인 교통, 그래픽 및 안전은 디스플레이 및 그래픽, 안전, 보안 및 보호 서비스, 교통의 세 가지 부서로 나누어졌습니다. 또한 Special Material 부문이 분할되어 소비자 관련 제품은 소비자 및 사무실 부문으로, 산업 제품은 산업 부문으로 전환되었습니다. 전반적으로 이로 인해 사업부 수가 6개에서 7개로 증가했으며, 의료 부문은 매출(전체의 22%)과 수익(27%) 측면에서 회사 최대 규모가 되었습니다.

 

민첩하게, 지속가능한 미래를 위하여

2003년 10월, 3M은 연구 개발 운영의 대대적인 개편을 시행했습니다. 14개의 기술 센터가 문을 닫았고, 이 센터의 과학자들은 새로 설립된 기업 연구소나 회사의 40개 부서로 이동하여 해당 부서 내의 제품을 면밀히 연구할 수 있게 되었습니다. 이 R&D 개편의 주요 목표는 3M의 R&D 자원 중 더 많은 것을 제품이 실제로 개발된 부서로 이동시켜 과학자들을 고객에게 더 가깝게 만드는 것이었습니다. 세인트 폴 파이오니어 프레스 (St.Paul Pioneer Press)에서의 Jennifer Bjorhus의 말에 따르면"단단히 굳은 제조 대기업을 날렵한 성장 기계로 바꾼 일"이었습니다.

 

2012년 3M은 창립 110주년을 기념했는데, 이는 창의성과 발견에 대한 영원한 그들의 열망을 보여주는 사례입니다. 2019년 Acelity Inc. 의 인수는 의료 설루션의 진보를 가져오면서 헬스케어 산업에서 3M의 발자취를 확장했습니다. 연구 개발에 대한 회사의 초점은 변함없이 유지되었으며 포스트잇과 같은 획기적인 제품의 출시와 접착제, 연마제 및 헬스케어 기술 분야의 발전으로 이어졌습니다. 빠르게 변화하는 기술 환경에서 적응하고 성공하는 3M의 능력은 2010년대부터 이 여정의 특징이었습니다. 그리고 트렌드에 맞추어 지속 가능성에 대한 진지한 노력의 일환인 "Science for Circular" 이니셔티브의 시작과 함께 그 트렌드의 중심에 섰습니다. 2016년 3M은 100% 재생 가능한 에너지 사용을 위한 야심 찬 지속 가능성 목표를 세웠습니다. 그리고 COVID-19 팬데믹과의 싸움에 참여한 것은 N95 인공호흡기와 같은 중요한 용품의 빠른 개발 및 생산과 함께 사회 복지에 대한 민첩성과 공헌을 보여주었습니다. 3M의 성공은 긍정적인 사회 공헌과 환경 보전 노력은 단순히 재정적 성공을 넘어 확장되고 있습니다.